3G资本概览

3G资本是一家拥有数十亿美元资产的控股型投资机构，专注于长期价值创造，尤其注重品牌和业务潜力的最大化，一手打造全球最大的食品和饮料产业集群。

年雷曼与合作伙伴收购经纪公司Garantia，公司先后加入合伙人马塞尔与贝托，三人后被合称为“巴西三剑客”。

因自身发展需要，“三剑客”最终离开Garantia，于年在美国成立3G资本。

目前，3G资本已经投资百威、汉堡王、亨氏、卡夫、TimHorton、SAB米勒等知名公司。

其控制的公司年收入已经超过亿美元，市值超过亿美元。

3G资本拥有较强的全球产业整合能力，在投资控股后，凭借其强大的投后管理能力进行赋能，实现不断扩张。

BancoGarantia被雷曼及其合作伙伴以80万美元买下

Garantia收购最大的折扣零售连锁之一美洲商店，业务涉足实体商业

Garantia收购巴西最大啤酒厂CevejariaBrahma，开始实施全球并购整合

BancoGarantia因为亚洲金融风暴受到重创，以近10亿美元被出售给瑞士信贷

3G资本成立，“三剑客”通过二级市场增持最终控股英博，成为英博最大的个人股东

3G资本控股的英博集团以亿美元收购安海斯布希，成立全球最大啤酒公司

3G资本以40亿美元价格收购汉堡王的控股权

3G资本与巴菲特以亿价格收购亨氏食品

3G资本收购TimHorton

3G资本控股的百威英博以约1.亿美元价格收购SAB米勒

3G控股的亨氏与卡夫宣布合并

3G资本宣布出售卡夫亨氏约9%股票

3G资本投资管理案例一：

百威英博集团——全球最大啤酒公司

?英博平台建立

年Brahma收购Antarcita，成立Ambev，成为巴西最大啤酒厂

年Ambev收购巴拉圭啤酒厂CerveceriaNacional，年收购阿根廷啤酒厂Quilmes，称霸南美

年Ambev被Interbrew收购，成立英博集团（InBev），全球份额第一，次年“三剑客”取得控股权

?百威英博集团正式组建

年，英博集团利用杠杆收购以亿美元现金交易拿下AB公司，全球最大的啤酒公司百威英博集团正式组建形成，旗下品牌近个，年销售额达到亿美元，全球市场份额达到20%。

年，百威英博收入增长56%，利润增长75%，毛利率增长50%，营业利润增长75%，随后几年公司的自由现金流不断提升。百威英博年以存托凭证的形式在美国纽约证券交易所上市，年7月至年5月19日，百威英博股价涨幅高达%，同期，道琼斯工业指数涨幅为%。

?百威英博集团投后管理举措

在逐步扩张其啤酒版图的过程中，新公司集团的业绩都在不断提升，这有赖于3G资本有针对性的投后管理方案。尤其是在收购形成百威英博集团后，一系列投后管理举措使其各利润指标增长均超过50%，业绩提升巨大。

??引进高管团队：包括出任百威英博CEO的薄睿拓、任北美区总裁的易斯?埃德蒙德等人，为输出3G资本经营理念和管理文化奠定根基。

??管理层激励：InBev公司旗下全球50名高级管理者与董事会签定了一份总额接近20亿美金的期权奖励合约，条款大致为：年底前，百威股价恢复到年并购时价格，那么期权合同生效，而股价年年底前就超越了这一价格，也就意味着这些管理层人均将获得万美金的奖金合约。

??大幅裁撤冗员：年收购安海斯-布希后，裁员约人，占美国员工总数6%。

??导入零基预算管理体系：薄睿拓主导零基预算，每年都要重新审核每一笔开支是否合理，而不是从上一年度的基数开始，为节约超过零的每一美元努力。

??降低各类生产成本：围绕降低原材料成本、产品独特性和酒精含量等方面截流，采用更小的酒瓶标识、更薄的玻璃和包装纸板，减少高品质啤酒花的采购量，部分品牌啤酒酒精含量从5%降低到4.8%。

??削减员工费收入福利：配备的黑莓手机减半，高管由乘专机改为做普通航班出行，并且结束了办公室成为惯例的免费啤酒。

??出售非相关资产：新管理层还总共出售了94亿美元的虚荣性资产，包括以布希家族命名的公园、海洋世界、球场等。

?成为全球最大的啤酒公司

年10月，百威英博收购SAB米勒，成为世界五大快速消费品公司之一和全球当之无愧的啤酒行业领导者。收购当年：

1）在全球消费品公司里，新百威英博营收以亿美元排名第五，仅次于雀巢、宝洁、百事、联合利华。从EBITDA来看，以亿美元排名全球消费品公司首位。

2）百威英博以全球啤酒行业约27%的销量占有46%的利润，净利润率超过19%，远远高于业内其他企业。

图表1：百威英博并购后的品牌组合（数据来源：Bloomberg）

图表2：百威英博营收、EBITDA在消费品公司中排名前列（数据来源：Bloomberg）

3G资本投资管理案例二：

再造商业模式复兴汉堡王

?汉堡王百亿并购案简史

?3G在年从二级市场搜索到汉堡王，以高于当时市场交易价格46%的价格成为控股股东。获得控制权后，对其商业模式进行彻底变革，使利润率和现金流迅速上升。年，通过专门设立的SPAC公司JusticeHoldings汉堡王再次上市，3G资本及其投资人获得14亿美元现金（大致相当于首次购买汉堡王的金额）和SPAC并购完成后新公司的70%股份。汉堡王通过反向IPO实现证券化。

图表3：汉堡王并购前后发展历程

?标的选择

在资本价值上，汉堡王的估值只有24.6亿美元，而竞争对手麦当劳同期市值亿美元；

在产业价值上，汉堡王在全球80个国家运营超过1.2万家餐厅，每年现金流达亿美元，是全球最大的连锁快餐企业之一。

?3G模式下汉堡王的变革

商业模式再造：

提高特许经营模式的比例。稳步关张公司直营店，同时招募新的加盟商。从一家餐馆经营商，转型为一家靠出售品牌经营权的公司。

通过并购实现增长：

年，3G资本推动汉堡王收购TimHortons形成RBI集团。年，国际餐饮品牌股价涨了35%。年2月，国际餐饮品牌又以18亿美元并购大力水手炸鸡（Popeye’sLouisianaKitchen）。

?变革效果

控股汉堡王后，3G资本迅速改变其扩张结构。依靠特许经营模式，汉堡王持续提高单店收入并转移资金成本负担。尽管收入因为全球门店数急剧减少而有所下降，但其利润率和交易倍数都逐年上升。

推动汉堡王SPAC并购上市后，3G资本又持续推动汉堡王并购其他食品品牌，形成全球第三大快餐集团。

图表4：汉堡王管理再造后经营表现（数据来源：公司年报）

3G资本核心优势

投资理念：

专注零售和消费领域，进行大规模、长周期的价值投资，以想要永续运营一家企业为出发点。

商业模式：

投资控股后通过先进的管理经验进行增值赋能，导入强大的主动性投后管理，累积现金，提高公司的运营效率并实现不断扩张。

机制保证：

注重对人才的培养。高质量的人才梯队保证能向收购公司输入高效的管理层以实现其独特的商业模式。

3G资本并购模式

模式可概括为“投资控股→管理再造→赋能增值→并购扩张”。

图表5：并购模式

“3G模式”下的管理亮点

3G模式下，公司利用自有资金加杠杆进行控股性收购，对被收购公司通过缩减成本和导入投后主动性管理提升产业价值，创造利润和现金流，还清并购债务，并将利润进一步用于扩张或者投入品牌建设，进而改善或大幅提升企业基本面状况；通过持续改善基本面，促进上市公司的市值成长，反过来支撑投资并购实施。

图表6：“3G模式”下产融互动循环

?精选投资标的

3G资本按照“国家-行业-企业”的思路精选标的，进行中长周期、高度聚焦的PIPE投资；

国家：聚焦欧美成熟市场，这类市场经济政治环境稳定，且存在大量廉价债务杠杆利于交易，市场中上市公司股权分散对公司业绩存在不利影响.

行业：选择能够穿越周期保持长期持续稳定增长的行业，通过提升企业价值，享受长期稳定复利带来的效益。

企业：1）行业龙头，具有壁垒或品牌价值（如亨氏、卡夫、汉堡王等）；2）有持续现金流，但管理层不够优秀（如英特布鲁、AB公司等)。

?自有+杠杆资金溢价收购，并长期持有

掌握控股权，以便收购后进行主动管理。如拥有52%百威英博的股权、汉堡王和TimHorton的合资公司QSR51%的股权，溢价近50%收购SAB米勒等；

3G资本投资数量大大少于凯雷、KKR等私募公司，其投资也更加长久。典型的私募股权投资公司往往要在5年内挤出投资回报，但3G愿意等待10年甚至更久，持有期间，主动性管理成为创造投资收益和价值倍增的核心手段。

?先进的缩减成本方法

3G资本非常擅长对标的公司的成本的大幅度压缩。比如导入零基预算管理体系，从零开始制定预算；再如以结果为导向，基于考评设定薪酬体系。削减高管和员工的收入福利等。

?精英管理体制

高素质的人才培养机制是实现上述管理模式的基石。公司总人数稳定在人左右，每年淘汰率约10%。

人才招聘

大力招聘PSDs（Poor，Smart，Desire）类员工，即出身贫寒（Poor）、聪明（Smart）、有强烈的致富愿望（DeepDesiretoGetRich）。筛选标准并不单纯是顶级名校或者国际经验。

合伙人与动态股权

??合伙人制度：给最优秀的员工提供成为公司合伙人的机会，成为新的合伙人需要为公司带来卓越的成果，并获得合伙人的一致同意。加兰蒂亚历史上，约40位员工成为合伙人；

??动态股权制度：公司将股权出售给新的合伙人。平均而言，在两三年内新合伙人70%的收入会用来购买公司股份。合伙人可以通过自己的分红、提成和股息，以6%的年利息偿还这笔债务，与公司形成绑定。同时，会劝退失去工作热情的，保证获得股权的员工是最优秀的。

薪资与业绩强绑定

??员工工资低于行业的平均水准，但奖金可以达到工资的四五倍，与业绩挂钩。员工基本为分为三类：新员工有拿到奖金的资格；资深员工拿提成，即按照比例与其他人分享公司的总盈利；业绩最差的员工不能升职，甚至被淘汰。

向被投企业渗透

年，收购博浪啤酒后，三剑客之一的马赛尔也将精英文化也应用于博浪啤酒的经营中。

精简经销商，制定标准化流程。原有家供应商过于复杂和分散，难以形成高效率运作。为此，马赛尔减少了分销商，建立了标准化流程。供应商及销售其饮料的零售商不得不努力适应这家公司的新规则，比如降低了自身的利润率，并给予博浪更灵活的付款条款。

管培生计划。博浪啤酒希望寻找那些有野心且愿意牺牲个人生活的年轻人。通过到各高校进行宣讲和培训生计划，马塞尔成功将年轻的力量引入到公司的管理层中，并渗透到公司的所有业务领域。

强化质量管理。博浪啤酒开始执行一套简称为PDCA的管理模型，即计划（Plan）-执行（Do）-检查（Check）-纠正（Act），并开始以质量为突破口，全面实施量化管理。

赋能式投后管理

总体来看，3G资本的投后管理举措主要包括驱动体系、激活人才、管理层改进、降本增效四个方面。其所有措施都是结果导向的，以最终提升企业现金流和利润率两大关键指标为目的。

图表7：赋能式投后管理

3G资本的启示

不以短期利益为纲，在聚焦领域上进行大规模、长周期并购投资。选准擅长的行业和领域累积深厚的行业知识，确保并购投资以长期经营为目的，而非短期获益退出、盲目追风口。高度重视现金流等体现长期价值的指标，如通过确保EBITDA和自由现金流等来确保经营业绩，以实现战略规划远景目标。

通过积极管理创造超群绩效，对被投企业增值赋能。通过向被投企业派驻董事掌握公司治理机制的核心，继而协同管理层制定信息详尽的战略目标、实施计划。同时，优化公司治理架构、选拔优秀中高层管理人、建设人才梯队、拓展战略视野，确保战略目标得到有效落实。

任用富有企业家精神的人才，差异化绩效考核结果。从管培生招募到合伙人遴选，均以是否具备“企业家精神”作为重要的标准之一。构建高效合理的组织机制和激励制度，给予表现优秀者快速晋升和高薪资等实质性奖励，并通过长期股权与顶级人才绑定，共同创造价值。

参考资料：

1.弗朗西斯科.S.奥梅姆.德.梅洛，《赋能式投资》[M]，-2-1

2.克里斯蒂娜·柯利娅，《3G资本帝国》[M]，-6-1

3.3G资本：百威、汉堡王背后，0亿美元的资本帝国如何起家，深响，-07-27

4.饮料制造行业深度报告：百威英博成长启示录-从优秀到卓越，高端定位与高效运营铸就啤酒巨头，中泰证券，-08-08